Commerzbank-Chef im FR-Interview: "Spannende Phase beginnt erst"

Herr Kassow, die Filialen der Commerzbank werben mit Prämien von 50 bis 100 Euro für die Kontoeröffnung. Haben Sie als Bank, die auf Staatsgeld angewiesen ist, kein schlechtes Gewissen, solche Wechselprämien zu zahlen? Faktisch übernimmt damit ja der Steuerzahler die Kosten für Ihre Kundenwerbung.

Was ist der Kern dieses Vorwurfs? Es geht darum, dass einige Wettbewerber seit Jahren Kunden verlieren. Sie begründen das jetzt damit, dass die staatlich gestützte Commerzbank mit Dumping-Konditionen im Privatkundengeschäft auf Kundenfang gehe. Aber erstens gewinnen Sie allein mit niedrigen Preisen dauerhaft keine Kunden. Und zweitens können wir aufgrund der EU-Auflagen solche Preise überhaupt nicht nehmen. Zudem verdienen wir mit dem Konto Geld.
 
Wie ist das möglich? Mit den Geldern, die die Kunden auf dem Konto parken, kann die Bank im aktuellen Zinstief doch unmöglich so viel verdienen.

Das stimmt. Aber Kunden benötigen nicht nur ein Girokonto. Dieses ist der Kern der Kundenbeziehung. In einem zweiten Schritt verkaufen wir dann weitere Produkte, zum Beispiel im Anlagebereich und zur Altersvorsorge.
 
Das dürfte nicht leicht fallen. Schließlich gilt die Commerzbank als staatlich gestütztes Geldhaus vielen als Loser-Bank.

Das ist interessant. Unsere Kunden sagen etwas anderes. Ihre Bindung zur Commerzbank ist weiterhin hoch. Und wirklich entscheidend ist für sie, dass ein kompetenter Berater ein Produkt empfiehlt, dass sie verstehen und dessen Kosten sie kennen. Zudem steht durch die Integration der Dresdner Bank ein deutlich größeres Angebot zur Verfügung. Wir bieten mit 1200 Filialen das dichteste Filialnetz einer Privatbank.
 
Im Zuge der Fusion wollen Sie aber Tausende von Stellen abbauen. Wie passt das mit dem Qualitätsanspruch zusammen?

Der wesentliche Teil des Stellenabbaus findet nicht im Kundenkontakt statt, sondern in den Verwaltungseinheiten. Dagegen gibt es schon heute Filialen, die Mitarbeiter suchen. Es hat sich ja auch unser Kundenbestand mit einem Schlag auf rund elf Millionen fast verdoppelt. Um hier bei der Qualität keine Abstriche zu machen, benötigen wir gut qualifizierte und motivierte Berater.
 
Nicht alle Dresdner-Kunden dürften begeistert sein, dass sie Commerzbank-Kunden werden. Wie gehen Sie damit um?

Auch wenn seit Sommer 2008 bekannt ist, dass beide Banken fusionieren, war dies für die Kunden bisher kein wirkliches Thema. Erst kürzlich fragte ein Kunde in einer Dresdner Bank-Filiale, warum er denn plötzlich einen Kontoauszug der Commerzbank erhalte. Durch die Einführung einer gemeinsamen Marke wird die Integration jetzt für die Kunden erlebbar. Die entscheidende und damit spannende Phase hat also erst begonnen. Ich kann Ihre Frage deshalb heute noch nicht beantworten. Die große Herausforderung für uns ist, dass diejenigen, die sich bewusst für die Dresdner entschieden haben, jetzt zufriedene Commerzbank-Kunden werden.

Veränderungen gibt es für die Mitarbeiter, zwei unterschiedliche Kulturen treffen aufeinander. Wie lösen Sie das Problem?

Die kulturellen Unterschiede sind nicht so gravierend. Wir waren im Privatkundengeschäft hauptsächlich in vergleichbaren Märkten unterwegs und sind auch mental hier eher beieinander.
 
Fühlen sich die Dresdner-Banker nicht als Verlierer? Schließlich sitzt heute kein Dresdner im Vorstand.

Entscheidend sind nicht die Vorstände, sondern das direkte Umfeld. Natürlich gibt es Bereiche und Regionen, wo die einen oder anderen das Sagen haben. Aber bankweit ist das eher ausgeglichen. Zudem wird im Laufe der Zeit die Herkunft eine immer geringere Rolle spielen.
 
Es fällt also auch nicht schwer, neue Talente anzuwerben?

Durch die Integration der Dresdner Bank stellt sich eher die Frage, wie wir jedem guten Mitarbeiter eine adäquate Position bieten können. Wir müssen dafür sorgen, dass sich gerade die Top-Leute dauerhaft bei uns wohl fühlen.

Lesen Sie im zweiten Teil: Welche Lehren die Commerzbank aus der Krise zieht