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01. Oktober 2012

Change-Management: Verhalten bei Veränderung

 Von Sophie Diesselhorst
Veränderungen in einem Unternehmen durchzusetzen ist nicht immer ganz einfach. Change-Manager helfen - und rücken die Strukturen zurecht.  Foto: Macroman Fotolia

Das Change-Management oder Veränderungsmanagement begleitet notwendige Veränderungsprozesse in Unternehmen. Damit soll der Wandel besser funktionieren.

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Alles bleibt anders

Linktipps
Allgemeine Informationen zum Thema Change-Management finden sich auf der Webseite des Fachverbands Change-Management beim Bundesverband Deutscher Unternehmensberater.
www.changemanagement.bdu.de

Die Ergebnisse der „Change-Fitness-Studie 2012“ stehen auf der Homepage der Beraterfirma Mutaree.

http://tinyurl.com/bu4wvkp


Auf der Webseite seiner Firma „Die Umsetzungsberatung“ stellt der Psychologe Winfried Berner umfangreiche Informationen zum Thema zur Verfügung.
www.umsetzungsberatung.de

Buchtipps

„Das Buch des Wandels – Wie Menschen Zukunft gestalten“, Matthias Horx, Deutsche Verlags- Anstalt, München (2009), 384 Seiten, 22,95 Euro.

„Leading Change – Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern“, John P. Kotter, Verlag Franz Vahlen, München (2011), 158 Seiten, 24,80 Euro.

„Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turn around, Prozess optimierung, Reorganisation und Kulturveränderung“, Winfried Berner, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart (2010), 376 Seiten, 49,95 Euro.

Eine Bank will Papier sparen und beschließt: Bei Dauerauftragsänderungen, die am Schalter durchgeführt werden, wird keine Bestätigung mehr ausgehändigt und kein Durchschlag mehr in die Zentrale geschickt. Die Organisationsabteilung gibt eine Verfahrensanweisung an alle Mitarbeiter. Nach einer Weile wundert man sich, dass die Formulare weiterhin in der Zentrale ankommen. Diese schickt sie zurück. Daraufhin beginnen die Mitarbeiter, die Schriftstücke in einer Schublade zu sammeln.

„Jahrzehntelang sind die Mitarbeiter darauf trainiert worden, alle Vorgänge zu dokumentieren und abzuzeichnen. Sie haben keine Vorstellung, was passiert, wenn solch eine Dauerauftragsänderung schiefgeht. Also setzen sie lieber auf Absicherung und füllen weiter die Formulare aus – man weiß ja nie, was denen da oben als Nächstes einfällt“, erklärt Hans-Werner Bormann, Vorsitzender des Fachverbands Change-Management beim Bundesverband Deutscher Unternehmensberater.

Der Fall stammt aus Bormanns Praxis als Change-Manager. „Bei vielen Veränderungsvorhaben kommt es zu Widerständen“, sagt er. „Damit ist in der Regel die Situation gemeint, wenn sich die Veränderungen nicht wie am Reißbrett geplant durchsetzen lassen oder sie zwar vordergründig gelingen, aber das Team wieder in die alten Verhaltensmuster zurückfällt, die Veränderungen also nicht nachhaltig umgesetzt werden können.“

An dieser Stelle greift das Instrument des Change-Managements, also die sachkundige Begleitung von Veränderungsprozessen, für die es seit den 1980er-Jahren ein eigenes Berufsbild gibt. Im Kontrast zum auf sachliche Lösungen ausgerichteten Prozess-Management geht es beim Change- Management darum, notwendige Veränderungen so zu gestalten, dass sie von sämtlichen Mitarbeitern angenommen werden – also um den „weichen Faktor Mensch“ mit all seinen (auch irrationalen) Reaktionsmöglichkeiten.

Branche gewinnt an Bedeutung

„Sowohl in kleineren alteingesessenen Familienunternehmen als auch in größer werdenden, hochkomplexen und global agierenden Organisationen findet keine Veränderung statt, nur weil der Chef sie verkündet“, sagt Bormann. „Die Veränderungen müssen geplant, gesteuert und kontrolliert werden.“ Dass die Branche Change-Management stetig an Bedeutung gewinne, liege daran, dass unsere Probleme immer vielschichtiger würden. „Damit müssen auch die Lösungen komplexer werden.“

„In der Regel benötigt eine Organisation bei signifikanten Veränderungen Impulse von außen durch externe Berater“, sagt Bormann. „Andererseits können speziell geschulte interne Mitarbeiter oder Führungskräfte eine größere Hebelwirkung entfalten.“ Als sehr erfolgreich hätten sich daher Konzepte erwiesen, die auf der Kooperation von internen und externen Beratern basieren.

Jeder Fall ist anders. Dennoch gelten für einen Change-Manager ein paar Grundsätze, erklärt der studierte Psychologe Winfried Berner, der sich nach einer klassischen Beraterkarriere bei einer internationalen Firma als Change Manager selbstständig gemacht hat. Wichtig sei Beteiligung. „Am Ende eines Veränderungsprozesses sollten die Mitarbeiter nicht sagen: ‚Wir wurden verändert‘, sondern ‚Wir haben uns verändert‘.“

Ganz entscheidend sei der Mut zu transparenter Kommunikation. Berner erklärt es am Beispiel Personalabbau. „Da ist die klassische Reaktion des Managements: Lass uns erst mal nichts sagen.“ Das gehe aber meistens nach hinten los. „Wahrheit auf Raten – das ist das Fatalste von allem“, sagt der Berater. Manchmal werde man erst zu Rate gezogen, wenn auf diese oder andere Weise Emotionen hochgekocht seien, die nicht mehr ungestraft ignoriert werden könnten. Hans-Werner Bormann bekräftigt das: „Change-Spezialisten werden oft erst dazu geholt, wenn es große Probleme gibt.“

Vielleicht erklärt das die Ergebnisse der „Change-Fitness- Studie 2012“ der Beratungsfirma Mutaree. Dieser zufolge sind 44 Prozent der bisherigen Change- Prozesse gescheitert. Weiteres Ergebnis: Eine grundlegende Problematik liege in der unterschiedlichen Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitern. So seien 71 Prozent der Unternehmensleitungen davon überzeugt, bei bisher durchgeführten Veränderungsprozessen Risiken offen kommuniziert zu haben. Diese Meinung teilten jedoch lediglich 32 Prozent der befragten Mitarbeiter.

„Am Change-Management wird immer noch gespart“, erklärt die Geschäftsführerin von Mutaree und Verantwortliche für die Studie Clausia Schmidt. Denn Unternehmensleitungen verdrängten häufig, wie lange sie selbst gebraucht haben, um zu erkennen, dass die Notwendigkeit einer Veränderung besteht. „Der Geist wird wachsen“, ist sich Schmidt aber sicher.

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