Demografischer Wandel: Harte Arbeit am Jungbrunnen

An einem Vormittag im Januar 2010 spielte der Kfz-Meister Johann Wenzl zum ersten Mal mit Legosteinen. Er tat das während der Arbeitszeit und auf ausdrückliche Anweisung seiner Vorgesetzten. Die Lego-Steine seien wichtig für die Zukunft, sagten die Chefs. Und Wenzl dachte, nun sind sie völlig durchgedreht.

Johann Wenzl ist 60 Jahre alt, ein kräftiger Mann mit einem runden, rosigen Gesicht und dem geraden Blick des rechtschaffenen Technikers, der er schon immer gewesen ist. Er trägt einen blauen Werkskittel mit scharfen Bügelfalten und erzählt in warmem Niederbayerisch, wie sie die Autoproduktion hier in Landshut ein bisschen neu erfunden haben. „Weil wir alle zusammen überlegt und geplant haben, die ganze Mannschaft. Jung und Alt. So etwas wurde hier noch nie gemacht“, sagt er.

Sina Hattesohl sitzt im Konferenzraum und isst einen Fruchtsalat. Sie ist 30 Jahre alt, eine schöne, kühle Frau mit weißer Porzellanhaut. Die demografische Entwicklung, sagt sie zwischen zwei Bananenstückchen, sei für BMW „ein erfolgskritischer Faktor“ geworden. Das heißt, die Zukunft des Unternehmens hängt an dieser Frage. Sina Hattesohl startet den Beamer, eine Grafik zeigt die Altersstruktur der BMW-Belegschaft. 107 000 Menschen, von denen drei Viertel in Deutschland leben. Der Anteil der über 50-Jährigen Mitarbeiter liegt derzeit bei 25 Prozent. „In zehn Jahren wird sich dieser Anteil fast verdoppelt haben“, sagt Hattesohl. Deutschland vergreist und BMW eben auch.„Das können wir nicht mehr verhindern.“

Hattesohl hat einen Job, den es vor ein paar Jahren noch nicht gegeben hat. Sie ist die Demografie-Managerin des Konzerns und dafür zuständig, die Konsequenzen des dramatischen Alterungsprozesses für das Unternehmen so undramatisch wie möglich zu gestalten. Ältere Arbeitnehmer werden öfter krank und sind nicht mehr für alle Tätigkeiten einsetzbar. „Wenn wir nichts tun, steigen unsere Personalkosten, das bedeutet, wir verlieren an Wettbewerbsfähigkeit“, sagt Hattesohl. „Deswegen tun wir jetzt was.“

Nun kommt die Vergreisung der Gesellschaft nicht überraschend. Auch bei BMW kennt man die demografischen Szenarien seit Langem. Man weiß, dass die Arbeitnehmer in Deutschland nicht nur älter, sondern auch weniger werden. Fachkräftemangel und Überalterung hängen zwangsläufig zusammen.

Die Frage nach dem inneren Spannungszustand

Erste Konzepte gegen diese bedrohliche Entwicklung wurden bei BMW bereits Mitte der 90er Jahre formuliert und verschwanden dann wieder in den Tiefen der Schreibtischschubladen. „Der Leidensdruck war noch nicht da, die Probleme waren zu weit weg“, sagt Hattesohl. In einem so riesigen Unternehmen kann es lange dauern, bis eine Idee sich durchsetzt. Auch wenn die Idee wichtig ist. Es gibt immer Dringenderes zu tun, als an die ferne Zukunft zu denken.

Vor drei Jahren war es dann aber so weit, BMW startete zwei Pilotprojekte und schickte 40 Mitarbeiter auf eine Reise in die Zukunft. Zunächst im Werk Dingolfing und später im Werk Landshut wurden Achsgetriebe und Gelenkwellen mit einer Belegschaft produziert, deren Altersstruktur den für das Jahr 2017 prognostizierten Daten entsprach. Das heißt, die Mitarbeiter waren im Durchschnitt nicht 39, sondern 47 Jahre alt. Es war ein bis dahin einmaliges Experiment, Sina Hattesohls erstes Projekt als Demografie-Managerin. Sie wollte herausfinden, was man tun muss, um eine ältere Belegschaft so arbeitsfähig zu machen, dass die Produktivität nicht sinkt, sondern steigt. „Ich sehe das höhere Alter der Kollegen als Potenzial und nicht als Risiko“, sagt sie. Hattesohl wollte der Demografie einen Streich spielen.

Was sie nun noch brauchte, waren Verbündete. Leute, die wie sie daran glaubten, dass man Alte verjüngen kann. Und da kam Johann Wenzl ins Spiel, der schon bei BMW gearbeitet hat, als Sina Hattesohl noch lange nicht geboren war. Die beiden haben sich zum ersten Mal im Herbst 2009 gesehen, beim Kick-Off-Meeting, wie ihr kleines Treffen etwas hochtrabend genannt wurde. Wenzl ist Fertigungsmeister für Gelenkwellen im Werk Landshut. Er war erstaunt über das Püppchen, das sie da aus München geschickt hatten. Und er war skeptisch, als er von Hattesohls Verjüngungsplan erfuhr. „Ich habe mich gefragt, was wollen die wirklich?“

Das BMW-Werk in Landshut ist wie eine kleine Stadt. Es gibt Straßen und Brücken, einen Bahnhof, an dem das Material angeliefert wird, und riesige Fertigungshallen. Gerade werden noch ein paar neue Hallen gebaut, weil das Verlangen nach deutschen Luxusautos weltweit schon wieder unersättlich zu sein scheint. Die Wirtschaftskrise ist längst vergessen, in Landshut wird rund um die Uhr geschuftet. Johann Wenzl ist nicht weit vom Werk entfernt aufgewachsen. Früher, sagt er, sah es hier noch ganz anders aus. Es gab eine kleine Automobilfabrik und drum herum warenWiesen und Wälder. Mit den Jahren hat sich dann die Fabrik immer weiter durch die Landschaft gefressen. Die Wälder sind heute weit draußen vor der kleinen Stadt. „Solange gebaut wird, ist alles gut“, sagtWenzl. „Das heißt, dass es weitergeht.“

Er hat hier Kfz-Mechaniker gelernt und wurde dann gleich von BMW übernommen, 1976 war das. Ein paar Jahre später hat Wenzl seinen Meister gemacht. Die Arbeit war schwer. Es gab noch keine automatisierten Fertigungslinien, fast alles wurde von Hand bewegt. Dreckig war es und laut, der Begriff „Work Flow“ war noch nicht erfunden. „Wir waren so richtige Malocher an der Werkbank, wir haben geschwitzt, und es hat gestaubt, aber das war in Ordnung, wir kannten das ja nicht anders.“

Man muss das alles vor Augen haben, wenn man sich vorstellen will, wie es Wenzl zumute war, als auf einmal eine Physiotherapeutin vor ihm stand und mit sanfter Stimme nach seinem inneren Spannungszustand fragte. Als er plötzlich morgens vor Schichtbeginn dehnende Kreisbewegungen mit den Hüften machen sollte, die ihn, wie er fand, völlig lächerlich aussehen ließen. „Das war schon gewöhnungsbedürftig“, sagt er.

Leichter Arbeitsschuh mit dämpfender Sohle

Wenzl läuft durch die Werkhalle 2, die Gelenkwellen-Fertigung, sein Reich. Fräsmaschinen dröhnen, Montageroboter zischen, die Luft ist schwer und warm. Wenzl will die Dinge vorführen, die sie hier in den vergangenen zehn Monaten ausgetüftelt haben. Alle Kollegen zusammen, wie er immer wieder betont. Siebzig Maßnahmen haben sie sich mit Unterstützung von Ergonomen und Physiotherapeuten ausgedacht, um die Arbeit leichter und gesünder zu machen. Da sind zum Beispiel die Holzböden, auf denen die Arbeiter jetzt an den Maschinen stehen. Vor Kurzem lagen noch Gummimatten auf dem Betonestrich. Drehbewegungen auf solchen Matten sind schlecht für die Gelenke. Außerdem federt der Holzboden und schont dadurch die Knie. An jeder Maschine klebt jetzt ein Schema, das anzeigt, welche Körperteile besonders beansprucht werden. Daneben hängt ein Foto, auf dem eine ausgleichende Gymnastikübung gezeigt wird, die vor Beginn der Arbeit und in den Pausen absolviert werden soll. Es ist ein bisschen wie im Fitness-Studio.

Speziell für die Fertigung in Landshut wurde ein leichter Arbeitsschuh mit dämpfenden Sohle entwickelt. Die Dämpfung ist auf das Gewicht der Arbeiter abgestimmt. Wer einen roten Punkt im Absatz hat, ist übergewichtig, ein gelber Punkt ist okay, grün ist das Ziel. In der Kantine sind auch die verschiedenen Essen mit farbigen Punkten gekennzeichnet. Schwere Kost ist rot, leichte grün. „Bei uns will keiner mehr die roten Schuhe haben“, sagt Wenzl. „Die Kollegen passen jetzt auf beim Essen.“ Das ist das, was sie hier den „ganzheitlichen Ansatz“ nennen. Weil es eben nicht reicht, nur die Arbeitsplätze zu verändern. Die Leute müssen selbst auf sich achten, müssen begreifen, dass ihr Körper wertvolles Kapital ist. Deshalb gab es einen zweitägigen Ernährungsworkshop und einen Test, mit dem jeder Mitarbeiter sein biologisches Alter bestimmen konnte. „Wer dann sieht, dass sein Körper viel älter ist, als er eigentlich sein dürfte, der beginnt nachzudenken“, sagt Wenzl.