Bilfinger Berger: Koch, der Baumeister

Auf dem Weg in die Schaltzentrale riecht es übel, doch Roland Koch verzieht keine Miene. Er trägt denselben, dunkelblauen Anzug wie in seiner Zeit als hessischer Landesvater, nur das sorgfältig gescheitelte Haar ist von einem Bauhelm bedeckt. Aufmerksam lauscht der 53-Jährige den Ausführungen seiner Kollegen von der Tochterfirma Babcock Borsig Steinmüller, die hier eine Niederlassung betreibt. Unermüdlich schüttelt er Hände und klopft auf Schultern des Personals – das hat er in der Politik gelernt. Zwischendurch sagt er Sätze wie: „Dienstleistung heißt, Dinge auch an schmutzigen Stellen anzufassen und nicht nur Pläne zu machen.“

Es ist ein Mittwochvormittag im Dampfkraftwerk Lippendorf in der Nähe von Leipzig. Roland Koch steht in der Klärschlamm-Mitverbrennungsanlage. Kraftwerksleiter Thomas Härtinger erklärt, dass hier jedes Jahr 275.000 Tonnen menschliche Fäkalien verfeuert werden. Im Gegenzug benötigt man 41.000 Tonnen weniger Braunkohle, was die CO₂-Bilanz des Kraftwerks verbessere. Der Mannheimer Dienstleistungs-Konzern Bilfinger Berger hat die Anlage im Auftrag des Energiekonzerns Vattenfall geplant und errichtet.

Anfang Juli hat Koch den Posten des Vorstandschefs bei dem früheren Baukonzern übernommen. In Leipzig will er demonstrieren, dass er Wirtschaft ebenso kann wie Politik. Und dass er das richtige Rezept hat, um den von Vorgänger Herbert Bodner eingeschlagenen Konzernumbau „in eine neue Phase“ zu bringen.

„Wir werden kein Bauunternehmen mit Dienstleistungskompetenz sein, sondern ein Dienstleistungsunternehmen, das sich die Kompetenzen beim Bau bewahrt hat“, sagt Koch. Der einstige CDU-Politiker weiß, dass Dienstleistungen weitaus schwieriger zu vermitteln sind als Bauprojekte. „Wir machen Dinge, die nicht so sexy sind, mit denen man aber auch in Krisenzeiten gutes Geld verdienen kann“, sagt er. Nicht mehr die Wähler, sondern die Aktionäre muss Koch nun zufriedenstellen. Und die wollen vor allem eins: hohe Renditen und Dividenden. Solche sind mit dem traditionellen Baugeschäft schon lange nicht mehr zu erwirtschaften. Der Ex-Vorstandschef Bodner hat die Weichen so gestellt, dass die Mannheimer inzwischen rund 80 Prozent Gewinne mit Dienstleistungen erwirtschaften.

Dazu gehören Bau, Wartung und Instandhaltung von Dampfkraftwerken – wie in Lippendorf. Seit 1992, als hier noch das alte Kraftwerk stand, ist die Bilfinger-Tochter Babcock Borsig Steinmüller bereits Servicepartner und hat 30 Beschäftigte der früheren Veag-Instandhaltung übernommen. Das Service-Team kümmert sich im Neubau um die Sanierung der Dampfkessel, die Wartung der Mühlenräder und hilft bei Großrevisionen. Auf Basis von Rahmenaufträgen und Serviceverträgen generiert Bilfinger im Kraftwerkservice insgesamt rund 300 Millionen Euro Umsatz.

„Wo es auf hochkomplexe Anlagen ankommt, arbeiten wir mit Servicepartnern“, sagt Vattenfall-Vorstand Hubertus Altmann. Das nötige Fachwissen könne Vattenfall selbst nicht dauerhaft erhalten. Und bei Bilfinger glaubt man, mit dem Service für fossile Kraftwerke aufs richtige Pferd zu setzen: Nach Fukushima gehe die Tendenz wieder hin zum Bau neuer oder zur Erneuerung und Optimierung alter Kohlekraftwerke. Zudem glaubt Koch, dass es in Europa einen Trend geben wird, die Instandhaltung von Industrieanlagen outzusourcen.

Ortswechsel. Ein Hotel in Leipzig, Konferenzraum „Titania“. Zusammen mit zwei seiner Vorstandskollegen präsentiert Koch sein Konzept für die fünf Jahre seiner Amtszeit. Kochs Vortrag ist lang, ernst und engagiert, er zeigt Detailwissen und spart nicht an englischen Finanzbegriffen. Nur einmal lacht er. Es ist eine diebische, fast kindliche Freude, dazu trommelt er mit den Fingern auf die Tischplatte. Es geht um die Effizienz der Bilfinger-Serviceteams. Die arbeiteten um bis zu 40 Prozent effektiver, wenn die Kunden ihre eigenen Leute arbeiten ließen. Das dürfe man nicht zu laut sagen, kichert Koch, am Ende erwarteten das alle Kunden.

Eine Kombination aus organischem Wachstum und Zukäufen – so lautet die Strategie, die der Konzernchef Mitte Oktober anlässlich der Quartalsbilanz mit Zahlen unterlegen will. Die Einkaufstour – in der Kasse liegen eine Milliarde Euro für Akquisitionen bereit – will er in den nächsten zwei Jahren fortsetzen. Zuletzt hat Bilfinger den Anlagenbauer Rosink gekauft, zuvor einen italienischen Filterhersteller. Das lasse er sich nicht als „Klein-Klein“ zerreden, sagt Koch, bei Filterpressen sei man nun Marktführer.

Am wichtigsten, doziert Koch, sei das organische Wachstum. Er will den Unternehmenswert steigern, indem die fünf Teilkonzerne stärker miteinander vernetzt werden. Überrascht sei er gewesen, wie isoliert sie dastünden, verrät er beim Abendessen. Künftig sollen bei jedem Angebot, das einer der Teilkonzerne für ein Projekt macht, auch die Optionen für alle anderen geprüft werden. So weit die Theorie. Ob das in der Praxis funktioniert, wird Koch beweisen müssen. Manche Arbeitnehmer und Aktionärsvertreter fürchten, dass das identitätsstiftende Baugeschäft zu sehr in den Hintergrund geraten könnte.

Doch die Führungsebene scheint Koch bereits für sich eingenommen zu haben. Anders als Bodner lese er nicht alle Unterlagen bis ins Detail durch, heißt es aus dem Unternehmen. Dafür erwarte er, dass die Beschäftigten von sich aus Lösungen unterbreiten. Und natürlich könne Koch, der nach eigenem Bekunden nie ein Rhetorikseminar besucht hat, hervorragend reden. Auch der Aufsichtsrat ist voll des Lobes: Koch habe sich „stark reingefuchst“, sei „greifbar“ und habe ein Standing bei Betriebsräten wie Führungskräften. Und Koch scheint die Politik nicht zu vermissen: Er hat angekündigt, noch ein Jahrzehnt operativ arbeiten zu wollen. Damit hat er sich bereits selbst für eine zweite, fünfjährige Amtszeit ins Spiel gebracht. Aus dem Aufsichtsrat heißt es dazu vielsagend, man habe seine Vorstandschefs schon immer über längere Zeit hinweg beschäftigt.