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20. Oktober 2013

Rewe-Chef Alain Caparros: „Wir wollen lernen, wie Online tickt“

 Von Evelyn Binder und Peter Pauls
Im Gemischtwarenladen seiner Großmutter stand Alain Caparros von klein auf neben der Kasse. Als Rewe-Chef setzt er gerne die Ideen von Nachwuchskräften um.  Foto: imago stock&people

Rewe-Chef Alain Caparros über die Herausforderungen des Internets, warum er selbst immer noch einkaufen geht und wie er auf neue Ideen kommt.

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Die Supermärkte von Rewe und Penny gehören längst zum Stadtbild. Das Unternehmen dahinter, die Rewe Group mit Sitz in Köln, ist im europäischen Lebensmittelhandel die Nummer drei. Der Konzern beschäftigt 327 000 Mitarbeiter und betreibt 15 500 Märkte. An der Spitze steht Alain Caparros. Der wollte Pfarrer werden, bis ihm mit 18 Jahren klar war, dass er Karriere machen wollte.

ZUR PERSON

International: Alain Caparros (57) ist seit Ende 2006 Vorstandsvorsitzender des Handelskonzerns Rewe. Geboren wurde Caparros in Tiaret im Westen des damals zu Frankreich gehörenden Algerien. Er hat drei Kinder.

Karriere: Nach beruflichen Stationen bei Yves Rocher und Aldi kam der Betriebswirt zur Bon Appétit Group, die von der Rewe geschluckt wurde.

Herr Caparros, was reizte Sie daran, in den Handel zu gehen?

Das hängt sicher auch mit meiner Herkunft zusammen. Meine Großmutter hatte einen Gemischtwarenladen. Dort konnte man Waffen und Munition ebenso kaufen wie Benzin, Porzellan, Gläser und Spielzeug. In den Schulferien war ich immer bei ihr und habe neben der Kasse die ganzen Abläufe beobachtet. Die Vielfalt interessierte mich. Ich habe sehr schöne Erinnerungen daran. Mich interessierte der Verkauf an sich – nicht so sehr, was ich verkaufe. Aber wenn ich noch mal wiedergeboren werde, würde ich gerne in der Industrie Karriere machen. Das ist vielleicht nicht ganz so spannend wie der Handel, aber auf jeden Fall lukrativer.

Aber doch wohl nicht in der Ernährungsindustrie?

Nein. Aber ist es nicht genial, wie die Luxusindustrie Träume verkauft zu einem Superpreis? An einer Louis-Vuitton-Tasche etwa ist manchmal mehr Plastik als Leder. Aber es ist Balsam für die Seele jeder Kundin, mit so einer Tasche herumzulaufen. Das haben wir im Lebensmittelhandel nicht geschafft. Unser Geschäft wird immer anspruchsvoller: Die Städte verlieren an Attraktivität, der demographische Wandel ist eine Herausforderung, die Verkaufsfläche nimmt zu, die Bevölkerung ab. Das ist ein Spagat. Wenn unsere Preise nicht attraktiv sind, haben wir keine Chance. Auch das Internet, das wir lange unterschätzt haben, wird eine immer stärkere Herausforderung. Das Schaufenster hat sich ins Wohnzimmer bewegt.

Würde Ihre Frau Schuhe im Internet kaufen – oder haben Sie selbst es schon getan?

Nein, das habe ich noch nicht gemacht. Und ich hoffe auch, dass ich davon nicht infiziert werde. Aber das ist der Trend. Auch Leute, die nicht sparen müssen, kaufen statt im Laden im Internet, wenn es dort ein paar Euro billiger ist. Das hat mit Kaufkraft nichts zu tun. Ich fühle mich doch auch gut, wenn ich etwas gespart habe. Nicht nur Junge, auch Ältere nutzen längst das Internet. Und wir merken, dass wir bestimmte Kunden mit klassischer Werbung nicht mehr so erreichen wie früher – das betrifft Print ebenso wie Fernsehwerbung. Wir merken aber auch, wenn wir Print-Anzeigen kleiner machen oder sogar weglassen, gehen sofort unsere Umsätze zurück. Wir müssen neben der traditionellen Werbung, für die wir 500 Millionen Euro ausgeben, auch die Digitalwerbung verstärken, weil wir sonst bestimmte Zielgruppen nicht mehr erreichen – etwa im Social-Media-Bereich.


Welche Antworten finden sie auf den Online-Boom? Von Ihrer Elektroniktochter ProMarkt, der die starke Internet-Konkurrenz zusetzte, trennen Sie sich doch derzeit, beteiligt haben Sie sich aber gerade an Home24.

Wir beobachten die Bewegung sehr genau, etwa im Reisebereich. Rund 40 Prozent der Hotelzimmer in Deutschland werden online reserviert. Auf diese Entwicklung müssen wir reagieren. ProMarkt war eine Schocktherapie: Wir haben den Online-Trend verpasst trotz unserer Bemühungen. An Home24 haben wir uns nicht beteiligt, um Möbelhändler zu werden: Wir wollen lernen, wie die Online-Jungs ticken. Wir planen auch weitere kleinere Beteiligungen. Die Jungs bei Rocket Internet sind eine gewaltige Herausforderung für den stationären Handel: Kurze Entscheidungswege, hochmotivierte Mitarbeiter, Informationen werden geteilt, gearbeitet wird Tag und Nacht. Wir haben als traditionelle Händler keine Chance, wenn wir uns nicht mit deren Arbeitsweise beschäftigen. Doch Aufnahmefähigkeit ist leider nicht unsere Stärke. Die meisten stationären Händler wissen alles, können alles und haben – noch – den Anspruch unsterblich zu sein. Es gibt auch viel passiven Widerstand bei Betroffenen. Ab einem gewissen Alter ist die Festplatte voll. Und: Online nebenbei machen – das geht nicht.

Würden Sie Ladenhüter bei Ebay versteigern, wie es der Metro-Konzern tut? Etwa aus den ProMarkt-Filialen, wo gerade der Räumungsverkauf läuft?
Nein.

Was passiert mit den ProMarkt-Filialen, die noch nicht verkauft sind?
Wir haben ein paar geschlossen und werden noch ein paar schließen. Wir prüfen, dort Supermärkte oder Temma-Filialen mit Bio-Lebensmitteln zu eröffnen. „Rewe“ und das Bistro „Made by Rewe“ könnten wir uns auch in der Filiale in den Kölner Opern-Passagen gut vorstellen.

Die Post steigt derzeit groß in den Online-Lebensmittelhandel ein. Glauben Sie, dass künftig ein Großteil des Geschäfts im Internet stattfinden wird?

Online-Freaks haben großen Respekt vor dem Lebensmittelhandel, auch wegen der einzuhaltenden Kühlkette, der Frische, der Feinlogistik. Man braucht auch eine gewisse Einkaufsgröße, um vernünftige Preise zu bieten. Es gibt aber eine Reihe von Playern, auch Amazon, die sich mit dem Thema befassen. Das müssen wir beobachten. Man darf nicht mehr überrascht werden. Online müssen wir in den nächsten zwei Jahren massiv angehen – und packen. Wir bieten ja bereits Drive-in-Angebote und Online-Bestell- und Lieferservices in Ballungsräumen. Aber: Wir müssen beim Online-Lieferservice etwa 100 Euro Umsatz pro Bestellung machen, um profitabel zu arbeiten. Da sind wir noch lange nicht.

Sie testen derzeit viele neue Konzepte – Temma, „Made by Rewe“, aber auch „Rewe to Go“ mit Snacks zum Mitnehmen. Ist das dann so etwas wie der Kiosk von morgen?

Bei „Rewe to go“ kann man schnell kaufen ohne die Geldbörse zu ruinieren. Das funktioniert sehr gut, vor allem am Kölner Hauptbahnhof. Wir können gar nicht so schnell die Produkte auspacken, wie sie verkauft werden. Der Standort an der Kölner Schildergasse ist der beste und teuerste in Deutschland. Auch da sind wir seit kurzem positiv. Für uns ist das eine sehr schöne Überraschung. Jetzt gehen wir in den bundesweiten Roll-out. Wir wollen diesen Markt unbedingt mitnehmen, denn der Außerhausverzehr nimmt zu. Davon versprechen wir uns einiges. Wir sehen für den deutschen Gesamtmarkt ein Potenzial von 400 Filialen. Daran wollen wir einen großen Anteil haben.

Wie sieht aus Ihrer Sicht der Supermarkt der Zukunft aus?

Er wird eine Mischung aus Gastronomie und Handel sein. Man wird dort Tagesbedarf abdecken, aber auch essen, wird Leuten begegnen wie an einem Marktplatz. Wir werden es mehr mit Gästen zu tun haben als mit Kunden. Und man begrüßt seine Gäste anders als Kunden. Wir müssen eine Beziehung aufbauen. Dazu dient auch unser Kassenführerschein, den das Personal machen muss. Eine freundliche Begrüßung, ein Dankeschön für den Einkauf.

Wie kommen Sie auf neue Konzepte für Ihr Geschäft?

Ich finde viele Anregungen auf Reisen. Wir haben aber auch viele kreative junge Köpfe. Im Fall „Rewe to go“ war der Ideengeber eine Nachwuchskraft. Wir haben die Idee dann zusammen weiterentwickelt. Es ist ein kreativer Prozess, der auch von der Basis kommt.

Gehen sie selbst einkaufen?

Ja, sehr oft sogar. Wenn Sie diesen Bezug zum Alltag nicht mehr haben, können sie einpacken. Dann bekommen sie bei uns sehr schnell ein Glaubwürdigkeitsproblem. Das ist auch die Gefahr in einem großen Unternehmen. Durch die Größe nimmt man immer mehr Abstand vom Tagesgeschäft. Damit entfernt man sich von den Problemen und damit auch von den Lösungen. Sie müssen nah sein an den Menschen, an den Mitarbeitern.

Ihr Führungsstil?

Ich habe ein Führungsprinzip, das vielleicht atypisch ist für ein deutsches Unternehmen. Mein Büro ist offen, jeder kann mit einem Anliegen immer hereinkommen. Ich bin kein einsamer Manager, der träumt. Alleine kann man sowie so nichts machen.

Sie entwickeln in Ihrer Zentrale Strategien, doch wie kommen Ihre Wünsche beim Supermarkt-Mitarbeiter viele hundert Kilometer weiter an?

Ich beschreibe das immer mit diesem Bild: Sie kippen einen großen Eimer Wasser die Treppe runter und stehen unten mit einem Schnapsglas und hoffen, dass noch ein paar Tropfen ankommen. Natürlich gibt es einen Riesenverlust. Deshalb müssen meine Vorstandskollegen und ich für unser Geld viel mehr leisten als Vorlagen in Vorstandssitzungen abzuarbeiten. Wir sind die Botschafter, wir müssen motivieren und raus zu den Mitarbeitern.

Sie denken viel nach über die Gesellschaft und wie sie sich entwickelt: Wie sieht die Gesellschaft in 15 Jahren aus? Wo ist der Platz von Rewe?

Ich bin überzeugt, dass nachhaltige Produkte einen Platz haben werden, den sie heute noch nicht haben. Viele Kunden sind gegen Kinderarbeit und für bessere Sozialstandards, sind aber nicht bereit mehr zu zahlen. Immer mehr Kunden setzten aber auch statt auf Masse auf Qualität. Temma ist dafür ein Beispiel. Aber der Markt selbst wird in Zukunft anders sein. Der Tagesbedarf wird online bestellt, und im stationären Handel werden wir Erlebniswelten schaffen müssen, ohne uns zu stark von dem Preis zu entfernen.

Wie läuft das Geschäft aktuell?

Wir sind zufrieden mit dem Geschäftsverlauf, das wichtige Weihnachtsgeschäft kommt aber noch. Wir haben einen guten Lauf in den wichtigsten Ländern. Rewe ist gut unterwegs, Penny international läuft hervorragend und auch im Inland macht Penny eine sehr gute Umsatzentwicklung. Die Touristik läuft – trotz der Online-Gefahr. Unsere Toom-Baumärkte profitieren auch von der Praktiker-Schwäche. Es gibt keinen Grund unsicher zu sein für 2013. Aber die nächsten Jahre werden sehr anspruchsvoll. Gut zu sein reicht nicht. Wir haben aber eine Chance, wenn wir die Besten sind. Das ist unser Anspruch.

Interview: Evelyn Binder, Peter Pauls

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