Toyota muss sich rechtfertigen: Global Player mit Inselblick

Eigentlich will Akio Toyoda nicht das öffentliche Gesicht von Toyota sein. Viel lieber würde sich der 53-Jährige als einer unter vielen in der kollektiven Führung des Konzerns verstecken. Aber in schwersten Krise der Unternehmensgeschichte hat der Enkel des Firmengründers keine Wahl - schließlich steht der gute Name seiner Familie auf dem Spiel.

Das ist der Grund, warum Toyoda nächste Woche persönlich einem US-Kongressausschuss Rede und Antwort stehen will. "Ich freue mich darauf, direkt zum Kongress und zum amerikanischen Volk zu sprechen", erklärte er am Firmensitz Nagoya. Er muss mit harten Fragen rechnen: Es geht um den Vorwurf, sein Konzern habe nicht schnell genug auf klemmende Gaspedale reagiert, die wohl das Leben von 34 Menschen kosteten. Die Anhörung am 24. Februar trägt den Titel "Toyotas Gaspedale: Ist die Öffentlichkeit in Gefahr?" Seit Dienstag ermittelt die US-Verkehrssicherheitsbehörde.

Einladung mit Nachdruck

Ursprünglich hatte Toyoda seinen Nordamerika-Chef Yoshimi Inaba zu der Befragung geschickt - dafür hatte er daheim in Japan heftige Medienschelte eingesteckt und war vom Vorsitzenden des Kongressausschusses, Edolphus Towns, mit Nachdruck aufgefordert worden, doch bitte persönlich zu erscheinen. Da gab er seinen Widerstand auf.

Toyodas Kehrtwende beleuchtet den harten Lernprozess, den die Konzernführung gerade im Eiltempo absolvieren muss. Denn auch wenn man in jedem Winkel der Erde ein Auto von Toyota kaufen kann - das Management des weltgrößten Fahrzeugbauers denkt nicht global, sondern ist in der japanischen Inselmentalität steckengeblieben. Eine komplizierte Hierarchie, eine umständliche Bürokratie und das japanische Konsensdenken verlängern die Entscheidungswege.

Die Topmanager sind alle Japaner. Die Beschwerden von US-Kunden über ungewollte Beschleunigungen wurden daher in der Firmenzentrale lange kaum wahrgenommen. Ebenso wurde die Brisanz der Ermittlungen der US-Verkehrssicherheitsbehörde unterschätzt. Nach dem Millionen-Rückruf im Januar stoppte Toyoda die US-Produktion offenbar erst auf Drängen des Washingtoner Verkehrsministeriums.

Als der weltweite Tsunami aus Kritik und Unverständnis über das Zögern schließlich Toyota-Stadt überflutete, reagierte man dort zunächst nur sprachlos. "Japanische Firmen können nicht schnell reagieren und spontan entscheiden, weil sie von einem Kollektiv geführt werden", beschreibt ein japanischer Ex-Vorstandschef die Ursache für die tagelange Schockstarre. Firmenchef Akio Toyoda tauchte zwei Wochen ab. Mancher Manager war sogar beleidigt. Derweil brach der Absatz bis zu 30 Prozent ein, das Qualitätsimage wurde zu Schrott gepresst.

Erst der Absturz hat Akio Toyoda dazu gezwungen, für seine Firma persönlich geradezustehen. "Immerhin steht sein Familienname an der Firmenzentrale", sagt ein Toyota-Mitarbeiter - auch wenn das D dabei zum T gemacht wurde. Erstmals seit 1995 lenkt mit ihm wieder ein Mitglied der Gründerfamilie den Konzern. Zu seinem Vorbild könnte Bill Ford werden: Der Urenkel des US-Autobauers, der wie Toyoda am 3. Mai geboren ist, trat 2002 sogar in Werbespots für seine Firma auf, nachdem 271 Ford-Passagiere durch fehlerhafte Reifen ums Leben gekommen waren.

Auch Toyoda sucht jetzt immer öfter den Weg vor die Kameras. Das neue Qualitätskomitee, in dem jede Weltregion durch einen Manager vertreten ist, leitet er selbst. Schon seit der Übernahme des Chefpostens im Juni hatte Toyoda die Prinzipien der Gründergeneration beschworen, um die Belegschaft nach den ersten roten Zahlen der Konzerngeschichte neu zu motivieren.

Dazu gehören "Der Kunde kommt zuerst" (Customer First), die ständige Verbesserung (japanisch "kaizen") und "selbst sehen und tun" (genchi genbutsu), aber auch das "jidoka"-Prinzip: Bei einem Problem wird das Fließband angehalten, damit es nicht in einer Kette weitergereicht wird. "Jetzt ist das Problem sogar am Ende der Kette angelangt, denn Toyoda hat bei den ersten Anzeichen davon nicht konsequent gestoppt", so Roman Ditzer von der Unternehmensberatung Judit.

Harte Selbstkritik war einmal

Noch im Oktober hatte Toyoda die Missachtung der eigenen Fertigungsregeln damit erklärt, dass man durch den Aufstieg zum Weltmarktführer überheblich geworden sei. Toyota drohe Bedeutungslosigkeit oder gar Untergang. So harte Selbstkritik ist von ihm heute nicht mehr zu hören. Stattdessen bemüht er sich, die Scharten der eigenen PR-Arbeit auszuwetzen: Er reiht Entschuldigung an Entschuldigung, verspricht Aufklärung und versichert, inzwischen sei ungewollte Beschleunigung durch elektromagnetische Störungen durch umfangreiche Tests ausgeschlossen worden. Auch der Rückruf des prestigeträchtigen Prius-Modells wegen eines Softwarefehlers bei den Bremsen habe vor allem der Beruhigung der Kunden gedient.

In den USA zeigen seine Anstrengungen bereits Wirkung. Dort hatten Medien und Politik auf den Millionen-Rückruf des bisherigen Musterschülers zuerst mit Häme reagiert. Gleich zwei Kongress-Komitees setzten Anhörungen zu Toyota an. Verkehrsminister Ray LaHood forderte Toyota-Fahrer sogar kurzzeitig auf, ihre Autos stehenzulassen.

Darauf warnte die japanische Zeitung "Nihon Keizai" vor einem Handelskrieg und spekulierte, die US-Regierung wolle wohl dem verstaatlichten Toyota-Wettbewerber General Motors helfen. Sogar das konservative Wall Street Journal räumte ein: "Der Mehrheitsaktionär von Government Motors dachte wohl, es könnte nicht schaden, das Image eines ,ausländischen´ Herstellers zu verbreiten, der die Sicherheit amerikanischer Fahrer missachtet."

Doch inzwischen dreht sich der Wind. Anders als vor 25 Jahren produziert Toyota nämlich einen Großteil seiner in den USA verkauften Autos vor Ort - und wird daher oft als US-Firma und -Arbeitgeber wahrgenommen. In Kentucky, Indiana, Alabama, Texas und West Virginia bauen 18.000 Amerikaner für Toyota Autos und Motoren zusammen. Trotz der Rezession wurde kein einziger entlassen.

In einem Brief an die zuständigen Ausschuss-Vorsitzenden im Kongress beschrieben drei republikanische Gouverneure vergangene Woche Toyota als Opfer einer aggressiven Presse. Die Firma habe so nachdrücklich wie keine andere auf die offizielle Untersuchung reagiert. Rick Perry, Gouverneur von Texas, wurde mit dem Satz zitiert: "Lasst uns nicht auf Toyota einprügeln, es ist eine gute Firma."

Das Ziel: aufregende Autos

Doch Toyota steht nicht nur vor der Herkulesaufgabe, das bisherige Image von Qualität und Zuverlässigkeit wiederherzustellen. Der japanische Autobauer kämpft auch damit, dass inzwischen viele andere Hersteller eine ähnliche Qualität erreichen. Immer mehr Käufer entscheiden sich daher nach Design, Handling und Styling - nicht gerade die Stärken von Toyota. Konzernchef Toyoda hat diese Gefahr erkannt.

Seine Firma müsse Autos bauen, die Spaß machen und aufregend zu fahren sind, fordert er. Deshalb produziert Toyota ab diesem Jahr auch wieder einen Sportwagen. Auf das schwache Geschäft in Indien und China reagiert er mit neuen Billigmodellen. Wirklichen Vorsprung vor der Konkurrenz hat Toyota aber nur noch beim Hybridauto - und das könnte zu wenig sein, um die Weltmarktführung dauerhaft zu verteidigen.